Strategia Błękitnego Oceanu

Grudzień, 2011 | Tagi:  , ,    




Kryzys. Wykresy pikują na czerwono. Oddech konkurencji na plecach nie pozwala na chwilę wytchnienia. Gdy ekonomiczny horyzont ciemnieje, nie wystarczy ciąć koszty, trzeba poszukać nowych możliwości i obszarów do zagospodarowania. Może to czas, aby poszukać „błękitnego oceanu”? Według założeń strategii operującej tą metaforą, najlepszą drogą do sukcesu jest nie zwiększenie swej konkurencyjności, ale sprawienie, że konkurencja staje się nieistotna. Prawda, że brzmi to rajsko? Najlepiej nie zostawiać tego na czasy kryzysu, choć ten na pewno dopinguje do niestandardowych działań oraz poszukiwania alternatywnych rozwiązań.

Kariera wspomnianej strategii ma swe źródło w książce Blue Ocean Strategy autorstwa W. Chan Kim i R. Mauborgne (2005), na potrzeby której zostały zanalizowane historie około 150 przedsiębiorstw działających na przestrzeni ponad stu lat w ponad 30 branżach. Na podstawie zgromadzonych danych badacze wyodrębnili kluczowe według nich cechy/wskaźniki różnicujące firmy odnoszące sukcesy oraz te, które przegrywają na rynku. Powtarzającym się wzorcem wśród firm osiągających sukces i charakteryzujących się dużym wzrostem była cecha, nazwana przez nich value innovation – innowacja wartości, która jest kluczowym elementem Strategii Błękitnego Oceanu (BOS – Blue Ocean Strategy).

W metodzie tej zasadniczą odmiennością podejścia do rynku jest postrzeganie go jako otwartej przestrzeni. Rolą organizacji nie jest „wydarcie” konkurencji kawałka tortu – czy to poprzez zabiegi cenowe, czy też znalezienie niszy – a wymyślenie swojego ciastka. Według tej logiki, droga prowadząca do bezkrwawego zwycięstwa prowadzi poprzez wykreowanie nowego rynku. Walczymy zatem nie o market share, ale o nowe obszary – nieodkryty jeszcze ląd. Chodzi o dotarcie z ofertą, produktem czy usługą do osób, które nie były klientami danej branży, stworzenie wolnej przestrzeni rynkowej poprzez wykreowanie popytu. Kluczowe jest zatem nie tyle zaspokojenie jakiejś istniejącej potrzeby klienta, ale jej utworzenie. Pozwala to na zdefiniowanie przestrzeni rynkowej od nowa. W konwencjonalnym podejściu, zwanym zgodnie z wodną analogią „czerwonym oceanem”, organizacja działa w określonej już przestrzeni rynkowej, o względnie zamkniętej puli dóbr do podziału. Bezwzględna rywalizacja prowadzi do ostrych starć, czyniąc ocean krwawym. Zdobycie klienta wiąże się z ponoszeniem coraz większych nakładów. Tymczasem, postępując według BOS, przedsiębiorstwo ma szansę zdobycia klientów poza bezpośrednią walką z konkurencją, oferując nową, wyjątkową wartość przy rozsądnym poziomie kosztów. Stworzenie „niepodbitej” przestrzeni rynkowej sprawia, że konkurencja przestaje być istotna (do czasu!).

Po szczegółowe narzędzia wdrażania Strategii Błękitnego Oceanu odsyłam do książki, można również skorzystać z doradztwa, szkoleń i treningów oferowanych przez rozbudowaną sieć ośrodków zajmujących się tym podejściem.

Jeśli powyższy opis wydaje się jeszcze zbyt mało obrazowy, przytoczyć można jeden z przykładów firm opisanych przez Kim i Mauborgne. Pozostając w obszarze przyjemnych skojarzeń kolorów i barw, jako przykład przedsiębiorstwa, które wymyśliło swój tort, niech posłuży Cirque du Soleil.

Królestwo Słońca

Z czego znamy Kanadę? Liść klonowy, hokej… i Cyrk Słońca. Kto by mógł przypuszczać, że trupa performerów zdoła skupić na sobie uwagę całego świata, oferując wyjątkowe w swym charakterze show?

Cirque du Soleil stało się firmą znaną z wysokiej jakości przedstawień artystycznych. Od swego powstania w 1984 roku nie tylko rozrosła się ona strukturalnie i finansowo, ale nie przestawała zadziwiać swym podejściem do rozrywki, poruszając emocje, angażując wyobraźnię i zmysły zachwycającymi pokazami. Jego założyciel, niegdyś akordeonista, szczudlarz i połykacz ognia, Guy Laliberté, pełni obecnie funkcję CEO tego wyjątkowego cyrku, którego spektakle zebrały w ponad 90 krajach na całym świecie wielomilionową widownię.

Warte podkreślenia jest to, że ten niesamowicie dynamiczny wzrost został osiągnięty w branży notującej systematyczne kurczenie się, według tradycyjnego podejścia strategicznego charakteryzującej się bardzo ograniczonymi możliwościami wzrostu. Pozycja głównego gracza w tym segmencie rynku rozrywki, jakim jest cyrk, była silna i stabilna. Z drugiej strony pojawiły się bardzo atrakcyjne alternatywne formy rozrywki skierowane do głównego odbiorcy, czyli dzieci. Dzieci zakochały się w grach wideo, a potem oszalały na punkcie PlayStation. Cyrk systematycznie tracił widownię również z powodów światopoglądowych – rosła niechęć i protest wobec wykorzystania zwierząt w widowiskach o tym charakterze. Wzrost krytyki i alternatywnych opcji spędzania czasu skutkował spadkiem atrakcyjności, a co za tym idzie, również wpływów.

Zamiast konkurować z tradycyjnymi cyrkami, Cirque du Soleil postawił na rozrywkę o nieco innym charakterze – co więcej, kierując swą ofertę bezpośrednio do dorosłych, którzy do tej pory byli raczej widzami drugorzędnymi. Spektakle swe oparł na bardziej teatralnych środkach, czyniąc występujących aktorów głównymi bohaterami, a rezygnując z tradycyjnych popisów zwierząt. Nowy cyrk stworzył widowisko atrakcyjne przede wszystkim dla dorosłych, kreując w ten sposób nowy obszar rynku. Rynku, którego konsumenci są w stanie i chcą zapłacić kilkakrotnie więcej za przedstawienie! Zmiana granic tego, co leży w definicji cyrku i znalezienie nowego odbiorcy pozwoliło na stworzenie przestrzeni rynkowej dotychczas nieistniejącej.

Aby jednak dodać łyżkę goryczy do tego lukrowanego obrazu BOS, trzeba zauważyć, że Cirque du Soleil nie poprzestaje na pływaniu po błękitnych wodach swego oceanu. Po osiągnięciu pewnego statusu, ugruntowaniu pozycji i umocnieniu marki, Cirque du Soleil zdaje się opuszczać swe błękitne wody w poszukiwaniu zysków również na obszarach silnie konkurencyjnych – poza kilkoma spektaklami przygotowywanymi aktualnie na świecie, Cirque du Soleil wkracza na rynek telewizyjny, pracuje nad linią ubrań dla kobiet oraz nawiązuje współpracę na rynku SPA, restauracji oraz nocnych klubów.

W poszukiwaniu nowej idei

Metafora błękitnego i czerwonego oceanu jest niezwykle obrazowa. Niewątpliwie działa na wyobraźnię z dużą siłą. Czy jednak jest to wystarczające, by przyjąć tę drogę strategiczną jako właściwą? Poza wieloma pochlebnymi opiniami na jej temat, wiele jest też głosów krytycznych. Jest ona bowiem niefalsyfikowalna, co dla teorii aspirującej do przełomowej drogi jest niedopuszczalne. Pojawiają się zarzuty, iż trudno stwierdzić, czy zaobserwowane zależności mają charakter przyczynowo-skutkowy, czy jedynie korelacyjny.

Czy zatem jest to rzeczywiście droga tak idealna, jak ją przedstawiają autorzy wspomnianej książki? Na pewno jawi się obiecująco, ale z drugiej strony wiele można znaleźć argumentów przeciwko niej. Jeśli nawet przyjąć jej trafność, to trudno się oprzeć wrażeniu, że nie jest to raczej strategia dla przeciętnego Kowalskiego. Mimo bogatej oferty szkoleniowo-doradczej serwowanej przez W. Chan Kim i Renée Mauborgne oraz instytut INSEAD, trudno stać się od razu Kolumbem. Jak znaleźć tę rzeczywiście nową, wielką ideę? To niezwykle trudne, i, trzeba przyznać, niezbyt częste. Warto jednak próbować, poszukując rejonów dotychczas niespenetrowanych. Mimo wielu zastrzeżeń, jakie budzi sama koncepcja, niewątpliwie dowodzi ona, że bycie innowacyjnym się opłaca. Realizacja unikatowej wizji, wartościowej z punktu widzenia konsumenta, prowadzi do sukcesu.

Znalezienie wymarzonego błękitnego oceanu nie jest może znalezieniem kamienia filozoficznego, ale pomóc może w spędzeniu chociaż części zimnej pory roku na tropikalnych plażach. Czego sobie i Państwu życzę!

Joanna Wysoczyńska

 fot. Baroques; Foto: Olivier Samson Arcand kostiumy: Dominique Lemieux © 2007 Cirque du Soleil Inc.