Niezbędnik kierownika projektów

Kwiecień, 2012  |  , , , ,    
Kwiecień, 2012

Część 1: Czy masz projekty i nimi zarządzasz?

 
Projekt to od kilkunastu lat bardzo modne słowo. W gazetach czytamy np. o wielomiliardowych projektach unijnych (szczególnie wtedy, gdy te się nie udają), ale okazuje się, że już nawet w gimnazjach młodzież „ma” projekty.

Skąd ta popularność? Kiedy przyjrzeć się tym organizacjom na świecie, które skutecznie realizują swoje cele (przez organizację rozumiem zarówno firmę, organizację pozarządową, jak i grupę ludzi, którzy postanowili zrobić COŚ), to okaże się, że pracują one właśnie metodą projektów. Stąd prosty wniosek, że ten sposób działania jest wart uwagi.

Projektami zajmuje się wyspecjalizowana grupa ludzi, wyposażona w certyfikaty PMP (Project Management Professional) lub Prince2 (Projects In Controlled Environments) – kierownicy projektu. Jednak nawet najbardziej utytułowany kierownik projektu nie poradzi sobie bez podstawowego narzędzia, którego nie można się nauczyć na kursie certyfikacyjnym – bez myślenia i dużej dozy zdrowego rozsądku. Kierownik projektu zajmuje się głównie myśleniem o tym, jak doprowadzić organizację do osiągnięcia celów przy spełnieniu założonych warunków. Stąd drugi wniosek: warto mieć kompetentnych i myślących kierowników projektu.

W niniejszym artykule przyjrzymy się podstawowym koncepcjom ze świata zarządzania projektami. Choć niektóre z nich dziwnie się nazywają, łatwo zauważyć, że wiele z tych działań podejmujemy na co dzień. Dobra wiadomość jest taka, że nie trzeba koniecznie robić doktoratu z teorii biznesu ani drogiego kursu zarządzania projektami – wystarczy w sposób przemyślany kierować swoją organizacją. Oczywiście, jeżeli kogoś interesuje usystematyzowanie działań i poznanie nowych technik i trików, warto taki kurs odbyć.

Zacznijmy jednak od początku – nie wszystko, co dzieje się w organizacji, jest projektem. Większość aktywności jest w miarę niezmiennych i prowadzi do uzyskania powtarzalnych wyników. Piekarnia nie wymyśla codziennie receptury na ciasto – nie mówimy tu o projekcie, a o niezmiennym procesie biznesowym. Jednakże żyjemy w bardzo dynamicznych czasach i jednym z powodów, dla których prowadzenie biznesu jest takie ciekawe, jest jego zmienność.

Tu właśnie zaczyna się kariera projektu – ponieważ, najkrócej mówiąc, projekt to sposób myślenia o skutecznym wprowadzeniu zmiany w organizacji. Trzymając się przykładu piekarni – wprowadzenie nowej receptury na chleb jest projektem, podobnie jak produkcja ciastek na potrzeby przyjęcia weselnego. Można powiedzieć, że projekt zaczyna się wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z ograniczonym czasem, zasobami i kosztami. Dzięki zarządzaniu jesteśmy w stanie dostarczyć wymaganych korzyści biznesowych w założonych ramach. Zarządzanie projektem jest jedynie zbiorem reguł usprawniających sposób prowadzenia biznesu.

Jeżeli dokonujemy zmiany w ustalonym porządku rzeczy, to może się zdarzyć, że pojawi się wiele niewiadomych. Ze swojego doświadczenia mogę powiedzieć, że jest to nieodzowna cecha projektów, która czyni pracę menedżera bardzo ciekawą. Najważniejsze jest jednak to, że niewiadomymi da się zarządzać. Po pierwsze, analizę tego, czego nie wiemy, można włączyć do projektu – zmiana w organizacji jest potrzebna, a ustalenie tego, jakimi metodami ją osiągnąć, będzie jednym z etapów prac. Po drugie – wiadomo, że każda zmiana, każde przekroczenie ustalonych granic wiąże się z obietnicą uzyskania pożądanych rezultatów, ale także jest obarczone ryzykiem. W języku zarządzania projektami mówimy o „ryzykach”, czyli o zdarzeniach, które jeżeli wystąpią, spowodują zmiany w projekcie.

Umiejętne rozpoznanie otoczenia projektu (wszystkich czynników mogących mieć nań wpływ) powoduje, że „ryzyka” można przewidzieć – co więcej, można ocenić, jaki wpływ będzie miało dane zdarzenie na projekt, jeżeli wystąpi. A jeżeli tak dużo można przewidzieć, to za maksymę kierownika projektów należy uznać: „Jeżeli nie wyszedł ci plan A… nie martw się, masz jeszcze inne litery alfabetu!”. Oczywiście, jeżeli projekt jest dobrze zarządzany, w tym odpowiednio (nie nieustannie) kontrolowany, kierownik projektu będzie mógł podjąć działania zapobiegające zagrożeniom, zanim te wystąpią.

Projekty mają pewien cel, po osiągnięciu którego się kończą. Wprowadzamy w organizacji zmianę po to, by osiągnąć konkretne korzyści, a kiedy je osiągniemy – kończymy działanie. Może się zdarzyć tak, że w trakcie trwania projektu zmienią się cele, które chcemy osiągnąć – a to z kolei steruje jego zakresem.

Kiedy rozpoczyna się projekt, na samym początku określamy, czym będziemy się zajmować, a co jest poza sferą naszych rozważań. Można oczywiście zmienić zakres projektu w trakcie jego trwania, ale lepiej oprzeć się tej pokusie, jeżeli zmiana nie wynika z modyfikacji celów. Wiele projektów nie udaje się, ponieważ w ich zakres wrzuca się kolejne elementy, nie zmieniając celu, planu, zasobów i terminów projektu. Mamy wtedy do czynienia z tzw. pływającym zakresem. Plan, zasoby i terminy zmienią się w takim przypadku „same”, ale nie mówmy wtedy o zarządzaniu.

Jeżeli znamy cel, jaki chcemy osiągnąć, oraz elementy, które wchodzą w zakres projektu, możemy przygotować plan. Planowanie pozwoli nie tylko na przemyślenie, jakie działania będą następować po sobie, ale także zaplanowanie, kto będzie je wykonywał i kiedy – czyli w jaki sposób będą wykorzystane zasoby w projekcie. Dużą pracę warto podzielić na mniejsze części – jeżeli podzieli się projekt na logicznie ułożone etapy, będzie wiadomo, kiedy warto go skontrolować, a wyzwanie nie będzie tak przytłaczające. Dobrze stworzony plan pozwoli na ocenę ryzyka. Jest on też ważnym narzędziem komunikacyjnym w zespole projektowym – dobrze jest wiedzieć, co zostało zrobione, a co jeszcze jest do zrobienia. Członkowie zespołu znający cel i plan projektu, będą mogli zaplanować swoją pracę. O rozpoczynaniu, planowaniu i kontrolowaniu projektu napiszę w następnym numerze B&B.

Mając plan, można także monitorować postępy projektu, a po zakończeniu poszczególnych etapów – skontrolować, co zostało wykonane. Wiele projektów nie udaje się, ponieważ odbywają się bez jakiejkolwiek kontroli. W projektach chodzi o zmianę – dlatego kontrolujmy, co się dzieje.

Druga skrajność to nieustanny monitoring i kontrola. Każdy zna historię co najmniej kilku firm, które upadły w wyniku ciągłych kontroli rozmaitych urzędów. Zamiast więc kazać pracownikom wypełniać codziennie formularz wykorzystania osobo-krzesło-godzin, lepiej użyć podstawowego narzędzia kierownika projektu – zdrowego rozsądku. Może wystarczy spotkanie raz na jakiś czas (regularne lub uzgodnione z planem); może e-mail?

Zwróćmy uwagę, że najlepiej jest, kiedy pracownicy mogą otwarcie porozmawiać z członkami ZESPOŁU projektowego – a więc i z kierownikiem projektu. Jeżeli kierownik wie, nad czym pracują jego ludzie (stan prac), jakie są ich obawy i problemy (ryzyko projektowe), może im od razu pomóc. W taki sposób można uniknąć problemów i osiągnąć założone cele, ale także zyskać pozycję przywódcy wśród współpracowników.

Kiedy uda się osiągnąć założone korzyści (cel projektu), możemy przystąpić do zamknięcia projektu. Po co zamykać projekt? Po pierwsze po to, aby ocenić, co udało się osiągnąć i jakim kosztem. Po drugie, żeby podsumować, co się w projekcie wydarzyło (dobrego i złego) – w ten sposób powstaje tak zwany rejestr doświadczeń (zachęcam do zapisania doświadczeń w formie umożliwiającej przekazanie ich innym, nawet w postaci e-maila wysłanego do wszystkich członków zespołu). Rejestr ten pozwoli lepiej wykonywać kolejne projekty – lepiej je planować, lepiej oceniać i unikać ryzyka, a dzięki temu organizacja się uczy!

Wreszcie projekt warto zamykać po to, aby docenić członków zespołu projektowego, podziękować im za współpracę i życzyć im wielu sukcesów w kolejnych projektach.

 

Michał Brennek
Project manager specjalizujący się w kierowaniu projektami z dziedziny IT i nowych mediów oraz marketingu. W wolnych chwilach żegluje, jeździ na nartach i fotografuje.







Zobacz także