Sytuacja w sektorze energetyki wymusiła na firmach konieczność redukcji kosztów – obniżania wynagrodzeń czy restrukturyzację zatrudnienia. Taka sytuacja negatywnie wpływa na motywację kadr i może przekładać się na obniżenie efektywności pracy lub decyzję o zmianie pracodawcy.
Sprostanie wymogom ekologicznym i technologicznym, stojącym przed całą branżą energetyczną, nie jest możliwe bez zaangażowania pracowników otwartych na innowacyjne rozwiązania. Duże znaczenie odgrywa tu aktywne uczestnictwo pracowników w wewnętrznych programach informacyjnych i motywacyjnych. Ogromną rolę odgrywa wizerunek pracodawcy zbudowany w mediach. Kryzys gospodarczy, niepowodzenia prywatyzacyjne, opieszałość w realizacji planów rządu odnośnie nowej architektury rynku energii, zobowiązania międzynarodowe wynikające z pakietu klimatyczno-energetycznego w powiązaniu z węglową specyfiką polskiej elektroenergetyki, a także dalsza prywatyzacja sektorów bezpośrednio związanych z przemysłem energetycznym budują atmosferę niepewności, niezadowolenia i obawy przed masowymi zwolnieniami. A to znacząco obniża stopień zaangażowania pracowników w wykonywane obowiązki.
Corporate storytelling – opowiedz historię przedsiębiorstwa
Sukces przedsiębiorstw branży energetycznej zależy przede wszystkim od identyfikacji pracowników z firmą i jej wartościami, gdyż to oni są naturalnymi ambasadorami firmy. Wizerunek pracodawcy opiera się nie tylko na działaniach w otoczeniu zewnętrznym. Równie ważne jest, oparte o spójną strategię komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, stworzenie corporate storytelling oraz budowanie sieci ambasadorów.
Jak mówimy, czyli formy motywacji pracowników
Komunikacja wewnętrzna w firmie jest narzędziem budowania kultury organizacyjnej i zarządzania ryzykiem. Sposób, w jaki pracownicy postrzegają i oceniają swoją firmę, ma decydujące znaczenie dla ich postaw i identyfikowania się z organizacją, a ich motywacja i proaktywna postawa zależy od poziomu wiedzy o firmie.
W branży energetycznej najsilniej reprezentowaną grupą społeczną wciąż są pracownicy fizyczni, dla których najważniejsze przy wyborze konkretnego pracodawcy jest zwykle poczucie stabilności zatrudnienia. Najpopularniejsze formy motywowania pracowników – podwyżki i premie – często bywają mniej skuteczne niż nagrody niematerialne. Niestety, w przypadku przedsiębiorstw branży energetycznej, gdzie liczba zatrudnionych sięga nawet kilku tysięcy, niemożliwym jest przygotowanie zindywidualizowanego przekazu kierowanego do każdego z osobna. W kształtowaniu dobrej atmosfery pomocne są wydawnictwa zakładowe, zbiorcze komunikaty czy szkolenia. Działania te nie są w stanie skutecznie budować poczucia stabilizacji w sytuacji, gdy media codziennie donoszą o planowanych zmianach, zwolnieniach czy zamknięciach zakładów.
Wdrażane i realizowane na skalę masową programy dobrowolnych odejść (po zamknięciu procesu fuzji i przejęć), wspierane negatywną prasą stymulowaną przez liderów strony społecznej (takich jak związki zawodowe lub organizacje pracownicze), przyczyniają się do postrzegania procesu sprzedaży przedsiębiorstw przez pryzmat zwolnień i redukcji. Wzmaga to stres załóg, które dowiadują się o planowanych zmianach z mediów, jak również buduje szerokie wsparcie społeczne dla protestujących grup pracowniczych. Rachunkowi ekonomicznemu media przeciwstawiają tzw. human stories, czyli poruszające historie pojedynczych, często patologicznych, rozstań z pracownikiem. W ten sposób na łamach gazet kreśli się czarno-biały scenariusz, w którym jednostka walczy z nieludzką korporacją i brutalnymi prawami wolnego rynku.
Gdzie szukać rozwiązań?
Szczególnie cennym kapitałem firmy są wieloletni pracownicy, którzy swoją wiedzę, umiejętności oraz doświadczenie przekazują młodszym kolegom. Od jakości ich pracy, zaangażowania i kompetencji zależy nie tylko wizerunek, ale i wartość rynkowa przedsiębiorstwa.
Należy przede wszystkim pamiętać o tym, że wśród zatrudnionych, m.in. w sektorze energetycznym, znajdziemy wielu znakomitych pracowników, którzy przez wiele lat związani z firmą, będą z zaangażowaniem realizować proces zmian i są gotowi na modyfikację indywidualnych warunków pracy, aby ich zakład przetrwał w trudnych czasach. Takich pracowników warto zidentyfikować i prowadzić z nimi rozmowy, budując koalicję na rzecz wdrażania nowego modelu biznesowego spółki.
Z punktu widzenia komunikacji, bardzo pomocne w takim procesie, przeprowadzanym często w dużych grupach pracowników, jest odwoływanie się do wartości wspólnych dla załogi, właściciela i klienta firmy. Pozwala ono na sprawne wdrożenie informacji o kierunku rozwoju firmy i jednocześnie wskazuje na oczekiwania rynku oraz otoczenia w stosunku do firmy. Co ciekawe, nawet w badaniach opinii publicznej (Raport PBS DGA przygotowany na zlecenie On Board PR „Komunikacja przede wszystkim, czyli fuzje i przejęcia w energetyce” ) jasno widać grupę, która jest i może być w przyszłości liderem zmian w polskich przedsiębiorstwach – to kierownicy i kadra menedżerska średniego szczebla. Jest ona wskazywana jako ponosząca najmniejsze koszty społeczne procesów M&A [Mergers&Acqusistions – red]. Oznacza to, że informowanie członków tej grupy o szansach dla rozwoju ich kariery, wynikających z fuzji lub przejęcia przedsiębiorstwa, może być wiarygodnym elementem wspierającym komunikację wewnętrzną.
Istotną kwestią w budowaniu pozytywnych relacji z pracownikami jest świadomość wsparcia ze strony pracodawców. Dla większości pracowników przyjazna atmosfera w pracy i dobre stosunki w zespole to czynniki odgrywające największą rolę przy wyborze pracodawcy.
Jak dotrzeć do najlepszych i przekonać ich do pracy w przedsiębiorstwie?
W krajach, w których większość pracowników zbliża się do wieku emerytalnego, brak wykwalifikowanych osób do pracy to zjawisko widoczne niemal w każdej gałęzi gospodarki. Problem ten jest szczególnie istotny w branży energetycznej, gdzie od pracowników wymaga się specjalistycznych umiejętności.
Wyniki badania przeprowadzonego prze PBS DGA na zlecenie On Board PR pokazują, że tylko 13% respondentów wskazało sektor przemysłowy jako ten, w którym chcieliby pracować. Sektor nie cieszy się popularnością wśród pracowników umysłowych i studentów. Tylko co dziesiąty badany zadeklarował, że szukałby w nim zatrudnienia.
Inwestycje w sektorze przemysłowym przyczyniają się do wzrostu zainteresowania grupą, jaką stanowią inżynierowie i doświadczeni pracownicy zakładowi. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom rynku, pracodawcy powinni wybrać narzędzia pomocne we wzbudzaniu u młodych ludzi zainteresowania przedsiębiorstwem jako docelowym miejscem pracy. Targi pracy, dni kariery, serwisy karier czy tzw. dni otwarte, to elementy, które powinna uwzględniać długofalowa strategia employer brandingowa organizacji.
Naturalnym elementem strategii działań skierowanych do przyszłych pracowników jest aktywność w mediach społecznościowych i ich monitoring.
Wszystkie sposoby motywowania mają wspólny cel – zwiększyć efektywność i zadowolenie pracowników, aby skutecznie wykonywali swoje obowiązki. To pierwszy krok do budowania zaufania pracowników do firmy i zarządu. Pamiętajmy jednak, że to od otwartości i zaangażowania zarządu zależy poziom satysfakcji z sukcesu i poczucia uczestnictwa pracowników w planowaniu rozwoju firmy. W sytuacji, gdy pracodawca pozwoli sobie na błąd, musi liczyć się z tym, że szybko zostanie zdyskredytowany, a utracone zaufanie trudno będzie odzyskać.
Edyta Kwapich-Lenik
Ekspert sektorowy, Industry&Government, Public Affairs and Lobbying w On Board PR. Specjalizuje się w relacjach rządowych oraz public affairs, budując relacje z ośrodkami decyzyjnymi na poziomie lokalnym i centralnym.