O zaletach introwersji słów kilka

Luty, 2015  |  , , ,    
Luty, 2015

W kręgu kultury zachodniej premiuje się otwartość i komunikatywność, a ekstrawertycy zazwyczaj postrzegani są jako osoby pewne siebie i kompetentne, premiowany jest ich przebojowy sposób bycia. Żyjemy w świecie, w którym według Susan Cain, autorki książki „Ciszej proszę…”, dominuje Ideał Ekstrawertyka – elokwentnego mówcy, potrafiącego zaprezentować siebie, swój pomysł oraz przekonać innych do własnych racji. Jest on wzorem do naśladowania, punktem odniesienia w ocenie towarzyskiej i zawodowej atrakcyjności. Dla introwertyka dopasowanie się do społecznych oczekiwań, pomimo wszelkich starań, bywa czasem niezwykle trudne. Cisi, spokojni introwertycy niejednokrotnie pozostają na uboczu grupy niezauważeni.

 

Ekstrawersja–introwersja jako wymiar osobowości

Terminy ekstrawersja i introwersja zostały opisane przez Carla Junga prawie sto lat temu. Od tego czasu wokół nich narosło wiele mitów. Według Junga introwertyk czerpie energię ze świata wewnętrznego, z własnych idei, uczuć, wrażeń. Koncentruje się na sensie i znaczeniu rozgrywających się wokół niego zdarzeń; jest świetnym obserwatorem rzeczywistości, która go otacza. Potrzebuje samotności, by zregenerować siły, ale nie oznacza to, że jest samotnikiem stroniącym od ludzi. To po prostu osoba o zwiększonej wrażliwości na bodźce zewnętrzne, rejestrująca wszystko intensywniej. Introwertyk czuje się dobrze, kiedy poziom zewnętrznej stymulacji jest niższy. Ekstrawertyk jest nastawiony na świat zewnętrzny: wyzwania, projekty, działanie wśród ludzi. Lubi, kiedy wokół niego dużo się dzieje. Sterują nim oczekiwania i potrzeby środowiska społecznego. Zazwyczaj jest asertywny, dominujący i towarzyski. Woli mówić niż słuchać, rzadko kiedy brakuje mu słów na wyrażenie tego, o czym myśli. Niezbyt dobrze czuje się w samotności. Sam Jung stwierdził, że stuprocentowi intro- i ekstrawertycy nie istnieją, więc wymiar ten rozpatrujemy na kontinuum od introwertyzmu do ekstrawertyzmu, określających krańce skali. Największa ilość osób lokuje się w jej środkowej części – to ambiwertycy, łączący w sobie cechy intro- i ekstrawertywne.

Introwertycy w roli pracowników

Introwertycy i ekstrawertycy wykazują odmienny stosunek do pracy. Ekstrawertycy mają tendencję do niezwłocznego zabierania się za wykonywanie powierzonych zadań. Działają sprawnie, dobrze radzą sobie z wykonywaniem wielu rzeczy równocześnie, a lubiąc wyzwania – podejmują ryzyko i szybkie decyzje. Natomiast introwertycy zazwyczaj pracują wolniej, z większym namysłem, dzięki któremu minimalizują ryzyko popełnienia błędów i podjęcia nieracjonalnych decyzji. Skupiają się na jednym działaniu i potrafią wykazywać się niezwykłym stopniem koncentracji. Są cierpliwi i dobrze radzą sobie ze skomplikowanymi zadaniami. Ekstrawertycy są zazwyczaj bardziej widoczni, potrafią wywierać wrażenie na jakim im zależy, głośniej mówią o sobie i swoich sukcesach, ale nie musi to mieć wiele wspólnego z poziomem kompetencji i efektywnością w pracy. W relacjach interpersonalnych introwertycy bardziej cenią jakość niż ilość, a dzięki umiejętności słuchania trafnie odczytują potrzeby klientów i współpracowników.

Introwertycy a kreatywność

Introwertycy w pracy zespołowej mogą wydawać się mniej kreatywni, jednak nic bardziej mylnego – ich umiejętność generowania nowych pomysłów ujawnia się głównie w samodzielnej pracy, poza zorganizowanymi burzami mózgów. Institute of Personality Assesment and Research Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkley przeprowadził serię eksperymentów dotyczących natury ludzkiej kreatywności. Jednym z najbardziej interesujących odkryć okazało się to, że osoby bardziej kreatywne były najczęściej niezbyt przystępnymi introwertykami. Posiadały one umiejętność nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, nie były jednak szczególnie towarzyskie ani skłonne do współpracy w zespole. One same określały swoje nastawienie jako indywidualistyczne i niezależne. Wyniki tych badań nie oznaczają, że introwertycy są zawsze bardziej kreatywni niż ekstrawertycy, ale sugerują, że w grupie osób, które wykazały się wyjątkową kreatywnością, było wielu introwertyków. Jako wyjaśnienie może posłużyć spostrzeżenie psychologa Hansa Eysencka, twórcy kwestionariusza mierzącego ekstrawersję: introwersja pomaga umysłowi skupić się na wykonywanym w danej chwili zadaniu oraz zapobiega rozpraszaniu energii wynikającym z zajmowania się wszelkiego rodzaju innymi sprawami. A więc praca w samotności, którą preferują introwertycy, może być katalizatorem innowacyjności.

Introwertycy a przywództwo

Introwertyków niejednokrotnie pomija się przy awansach na stanowiska kierownicze, wychodząc z założenia, że skuteczny lider jest charyzmatyczny, przebojowy i pewny siebie. Tymczasem wyniki badań Bradleya Agle’a, profesora zarządzania na Brigham Young University, który przeanalizował sylwetki dyrektorów generalnych 128 dużych przedsiębiorstw, potwierdzają, że ci z liderów, którzy uznawani byli przez swoich bezpośrednich podwładnych za osobników charyzmatycznych, wcale nie osiągali lepszych wyników w biznesie. Natomiast wpływowy teoretyk zarządzania i autor bestsellerowej książki „Od dobrego do wielkiego”, Jim Collins, na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań stwierdził, że wiele z osiągających najlepsze wyniki przedsiębiorstw zarządzanych było przez osoby, które określił mianem „liderów 5. poziomu”. Obdarzeni wyjątkowymi zdolnościami dyrektorzy generalni znani są przede wszystkim nie ze swej charyzmy czy przebojowości, ale z wyjątkowej pokory połączonej z niezwykle silną wolą osiągnięcia zawodowego sukcesu. Osoby, które bezpośrednio współpracowały z tymi liderami, opisywały ich słowami cechującymi introwertyków: skromny, cichy, spokojny, pokorny, powściągliwy, nieśmiały, uprzejmy, delikatny, wycofany, dyskretny. Wnioski, jakie wypływają z powyższych badań, zdaniem Collinsa są jasne: do skutecznego zarządzania firmą nie potrzeba ludzi przebojowych, lecz liderów, którym zależy na rozwoju i umacnianiu organizacji, którymi kierują, a nie na rozwoju i umacnianiu własnego ego.

Adam Grant, profesor zarządzania z Wharton, przeprowadził wiele rozmów z dyrektorami największych firm notowanych w rankingu Fortune 500 oraz najwyższej rangi dowódcami wojskowymi – od szefów takich firm jak Google, po generałów amerykańskich sił lądowych i morskich. Przybliżyły go one do znalezienia odpowiedzi na pytanie, co takiego introwertyczni liderzy robią inaczej niż ich ekstrawertyczni koledzy? Przede wszystkim wolą słuchać innych i zbierać informacje niż samemu wygłaszać stanowcze opinie czy dominować w trakcie dyskusji. Zachęcają swoich podwładnych do wykazywania się inicjatywą i przedsiębiorczością. Dopuszczają ich do uczestnictwa w podejmowaniu kluczowych decyzji, akceptując wszelkie sensowne pomysły i rozwiązania, przy jednoczesnym wyraźnym zachowaniu dla siebie ostatniego, decydującego słowa w każdej sprawie. Powierzają niektóre ze swoich ważnych i interesujących zadań do wykonania tym, którzy najlepiej się do tego nadają. Ekstrawertyczni liderzy przyczyniają się do poprawy wyników całego przedsiębiorstwa, kiedy jego pracownicy zachowują się w sposób pasywny. Z kolei introwertyczni liderzy okazują się bardziej skuteczni i efektywni w zarządzaniu zespołem składającym się z pracowników aktywnych, wykazujących się inicjatywą. Z powodu naturalnej umiejętności słuchania i braku zainteresowania dominacją nad grupą, introwertycy częściej są otwarci na sugestie i pomysły podwładnych, tym samym motywują ich do jeszcze bardziej aktywnej i innowacyjnej postawy.

Wnioski

Zdaniem Susain Cain, zamiast nakłaniać introwertyków do podejmowania zachowań ekstrawertywnych, społeczeństwo powinno dostrzec ich naturalne atuty, m.in. umiejętność słuchania i kreatywność. Sugeruje, że warto dać introwertykom szansę na samodzielną pracę w odosobnieniu, gdzie mogą odnaleźć spokój, umożliwiający im realizowanie własnego potencjału.

I obalmy w końcu mit, zgodnie z którym, aby być szczęśliwym i odnosić sukcesy, trzeba być koniecznie ekstrawertykiem…

Agnieszka Machnowska
Psycholog, psychoterapeuta, coach; konsultant w zakresie HR

Ilustr. Ewa Henry

 






Zobacz także