W Gdańskim Wydawnictwie Psychologicznym ukazała się niedawno książka „Etnografia organizacji”, pod redakcją naukową prof. Moniki Kostery. Książka ta prezentuje badania etnograficzne firm i instytucji – m.in. spółdzielnię spożywców, grupę pielgrzymkową, komisariat policji, Amwaya, drużynę harcerską. Z tą lekturą powinni zapoznać się przedstawiciele kadry zarządzającej, studenci nauk społecznych i ekonomicznych, menedżerowie i dyrektorzy. My rozmawiamy z Ewą Kruk i Arkadiuszem Kłosem, którzy badali cyrk.
Laura Bakalarska: Kiedy ja studiowałam etnografię, było nas na roku 12 osób. W tej chwili to wielki wydział, na roku jest ponad stu studentów, a jednak nie słyszałam o bezrobotnym etnografie. Na co komu etnograf w przedsiębiorstwie?
Ewa Kruk: Etnograf przyda się wszędzie tam, gdzie ma się do czynienia z ludźmi.
Arkadiusz Kłos: My etnografią jako metodą badania tego, co nieuchwytne, czasem marginalne i nietypowe, zainteresowaliśmy się na przedostatnim roku studiów o specjalności Zarządzanie Międzynarodowe. Pisaliśmy pracę magisterską pod kierunkiem profesor Moniki Kostery na temat zarządzania organizacją artystyczno-kulturalną.
Powiedzmy od razu – chodziło o cyrk. Profesor Kostera mówi, że prowadziła w semestrze jesiennym zajęcia w oparciu o książkę „Etnografia organizacji” i napisany przez was rozdział o cyrku bije rekordy popularności.
E.K.: Nam na początku też się wydawało to niezwykle egzotyczne. Wybraliśmy etnografię, ponieważ metodami etnograficznymi można badać każdą firmę albo organizację. W książce „Etnografia organizacji” grupa autorów zaprezentowała szeroką gamę tematów i firm. Znalazł się tam rozdział o grupie pielgrzymów, o drużynie harcerskiej, spółdzielni spożywców, firmie rekrutacyjnej, komisariacie policji…
Powiedzmy coś o odmienności badania etnograficznego.
E.K.: Badania jakościowe, którymi posługuje się etnografia, w ostatnich latach wciąż zyskują na popularności. Dają możliwość opisania i zrozumienia takich aspektów organizowania, których badania ilościowe – posługujące się liczbami, regułami i definicjami – nie są w stanie określić ani skwantyfikować.
A.K.: W tamtym czasie badania jakościowe były dla nas nowością. W kręgu naszych zainteresowań znajdowały się wielokulturowość, komunikacja, przełamywanie stereotypów w ocenie tego, co obce i nieznane.
Dla mnie etnografia to zbieranie faktów i tego, co o tych faktach mówią ludzie.
E.K.: Tak – i tylko dzięki rozmowom z ludźmi można próbować się zbliżyć do badanego terenu, dotrzeć do motywów ludzkich działań.
Przystępowanie do badań z hipotezą, nawet roboczą, jest błędem.
A.K.: Hipotezy można tworzyć dopiero podczas badań i cały czas należy pamiętać o tym, żeby się do nich nie przywiązywać.
E.K.: Nauki zbieranej samodzielnie, w terenie, nie da się porównać ze studiowaniem literatury w bibliotekach, tak jak nie da się, żadną miarą, porównać słuchania lub czytania opowieści do autentycznego doświadczania własnymi zmysłami.
Badania ilościowe dają szybkie efekty.
E.K.: Badania jakościowe nie konkurują z badaniami ilościowymi, ale są wobec nich komplementarne. Zabierają więcej czasu, a w ich wyniku otrzymujemy inne dane. W badaniach jakościowych trzeba dać mówić faktom, a najlepszy plan to brak planu.
A.K.: Po pewnym czasie mieliśmy wiele informacji, wątków i historii. Należało je potwierdzić albo im zaprzeczyć u innych rozmówców, uporządkować i rozwinąć, żeby obraz organizacji był jak najpełniejszy. Tymczasem z każdą kolejną rozmową obrastaliśmy w materiał jak kula śniegowa, co zamiast nam pomagać, zaczęło utrudniać i komplikować obraz organizacji i istniejących w niej powiązań. Dopiero w końcowej fazie pracy dowiedzieliśmy się z literatury, że zawsze pozostaną białe plamy, fakty, których nie dostrzeżemy, a nawet jeśli – to patrząc na nie, nie będziemy ich w stanie zrozumieć.
Cyrk wydaje się miejscem pracy rzeczywiście dosyć egzotycznym.
E.K.: Tak. Zwłaszcza dlatego, że nie tylko się w nim pracuje, ale i mieszka. Bardzo często mieliśmy wrażenie, że każde z nas bada zupełnie inną organizację. Ja obserwowałam, jak kobiety gotują, piorą, spędzają czas z dziećmi. Arek w tym samym czasie uczestniczył w rozstawianiu namiotu, gromadził wiedzę techniczną, która mnie kompletnie umykała z pola widzenia. Zanim poznałam życie w cyrku, byłam przekonana, że praca tam trwa tylko dwie godziny dziennie. Szybko zrozumiałam, że to nieprawda – tam wszyscy pracują wiele godzin; przygotowują swój warsztat pracy, dbają o formę fizyczną, opiekują się zwierzętami.
A.K.: Codziennie zmieniają miejsce postoju. Sama organizacja codziennego życia, kwestie, których człowiek żyjący w stacjonarnych warunkach, pod stałym adresem, w ogóle nie zauważa, zajmują mnóstwo czasu i uwagi. Doświadczenia w cyrku nauczyły nas, że aby poznać kulturę organizacji, trzeba badać ją od środka.
Fakt, że było was dwoje, pozwolił korygować spostrzeżenia i chronił przed pochopnością sądów?
A.K.: Tak. Bywało, że nasze spostrzeżenia na temat tych samych faktów, rozmów lub zachowań były skrajnie odmienne. Mamy oboje odmienny, ale uzupełniający się styl narracji. Czasem żartowaliśmy, czy na pewno opowiadamy o tym samym dniu, w tym samym cyrku. Te dwie różne perspektywy pozwoliły nam trafniej opisywać i analizować organizację, dostrzegać wiele wątków jednocześnie.
Czego taki rodzaj pracy wymaga od badacza?
E.K.: Otwarcia się na ludzi. Uważności, której na co dzień nam brak. Bo każdy człowiek ma coś do powiedzenia. Cierpliwości, bo rzadko przecież w pierwszej rozmowie ktoś otworzy się tak, że powie dokładnie wszystko.
A.K.: Prawie każdy człowiek się otworzy – i to jedno, właściwie postawione pytanie powoduje, że ktoś, kto odpowiadał niechętnie, monosylabami i nieufnie, otwiera się, bo został zapytany o coś, w czym jest specjalistą. Jeśli jest opiekunem zwierząt, to potrafi otworzyć przed badaczem nieznany świat, opowiadając z przejęciem, co jedzą wielbłądy i przed jakimi zagrożeniami musi ich strzec na miejskich placach.
Wadą badań etnograficznych jest to, że ludzie chcą się przedstawić w lepszym świetle, i co więcej, robią to.
A.K.: To się nazywa „logika reprezentacji”. Każdy rozmówca ma „swoją prawdę”, swoje subiektywne odczucia, natomiast rolą badacza jest mieć tego świadomość, powstrzymać się od ocen i zbierać informacje z różnych źródeł, dla ukazania szerszego obrazu obserwowanej rzeczywistości.
À propos różne źródła. Rozmawialiście także z publicznością, co wymagało działań nieco podstępnych.
A.K.: Spodziewaliśmy się, że rozmowy z widzami mogą przynieść wiele ciekawego materiału i niewątpliwie przyniosłyby, gdyby udało nam się kogoś do tych rozmów nakłonić. Niestety – ludzie podchodzili do nas dość nieufnie i z dystansem, a poza tym nie mieli dla nas czasu – śpieszyli się, żeby w przerwie zafundować dzieciom dodatkowe atrakcje oferowane przez cyrk – przejażdżki na kucyku lub wielbłądzie, zdjęcie z małym lwiątkiem, zakupy gadżetów w klimacie cyrku, napojów i waty cukrowej. Zagadywani odpowiadali, że nie mają czasu albo zbywali nas krótkim „tak” lub „nie”.
E.K.: Podczas następnej wizyty w cyrku, przed rozpoczęciem spektaklu staliśmy przed wejściem do namiotu razem z pracownikami sprawdzającymi bilety, ubrani w żółte koszulki firmowe z wielkim logo cyrku, podarowane nam wcześniej przez właściciela. Wtopiliśmy się w otoczenie na tyle skutecznie, że widzowie sami do nas podchodzili i zadawali pytania.
Czyli na początku to wy byliście źródłem informacji.
A.K.: Pierwszy klient zapytał nas, gdzie jest toaleta. Kolejni pytali o drogę, ceny biletów, czas trwania spektaklu. Przełomem była rozmowa z widzem, który w pobliżu namiotu palił papierosa w oczekiwaniu na rodzinę, zajętą oglądaniem spektaklu. Rozmawialiśmy przez kilkanaście minut o cyrku, o preferencjach widzów, usłyszeliśmy, że „dzieci przychodzą na klowna i zwierzęta, mama lubi akrobatów, a tata tresury”. Rozmowa zaowocowała kolejnym spotkaniem, podczas przerwy, kiedy widz przedstawił nam swoją rodzinę i znajomych, żebyśmy mogli osobiście zapytać ich o wrażenia.
O co pytaliście pracowników?
E.K.: Na przykład, jak znoszą długie okresy rozłąki z rodziną, niepewność co do zatrudnienia, co sądzą o kontraktach opiewających za każdym razem tylko na jeden sezon. Ciekawiło nas, jak tolerują swoje towarzystwo przez dziesięć miesięcy, czy dochodzi w grupie do konfliktów, co bywa ich zarzewiem i jaki mają przebieg.
Są skazani na siebie jak marynarze na statku albo grupa alpinistów…
A.K.: Niektórych pracowników nie udało nam się do końca do siebie przekonać, podchodzili do nas z dystansem i nieufnie. Ale sprawiedliwie trzeba powiedzieć, że to były wyjątki.
Etnograf musi brać pod uwagę, że z niektórymi rozmówcami nigdy nie złapie kontaktu. A co was prawdziwie zaskoczyło?
E.K.: Na przykład stwierdzenie, że „cyrkowiec na emeryturze umiera”. Artyści cyrkowi przez całe życie zawodowe rozwijają i ćwiczą różnorodne umiejętności. Muszą umieć o wiele więcej, niż aktualnie prezentują na scenie. Przygotowują się do występowania w wielu rolach, tak, żeby spadek formy fizycznej móc zrekompensować wiedzą i doświadczeniem, płynnie przejść do zajmowania się czymś, w czym nie przeszkadza zaawansowany wiek.
W sumie to bardzo uniwersalna prawda. Im bardziej „renesansowy” człowiek, tym łatwiej się przystosowuje do nieuchronnych zmian. W cyrku, jak w każdej organizacji, są różne grupy interesów, różne punkty widzenia. Zarządzanie taką organizacją musi być niełatwe?
A.K.: Owszem. Różne grupy miały odmienne oczekiwania, motywacje i postrzeganie pracy jako wartości. Prawdziwy lider o tym doskonale wie – poniekąd sam jest w związku z tym etnografem – i dostosowuje metody zarządzania do adresatów. Twardo zarządza tymi pracownikami, których zadania są ściśle określone, wymagają większej ilości kontroli i hierarchicznego układu władzy oraz elastycznie i subtelnie artystami.
E.K.: W taki sposób, w jaki artystami zarządzać należy.
Imponujące jest to, że otwarcie przyznajecie się w swoich pracach do popełnionych błędów i potknięć. Szczególnie ciekawa wydaje mi się historia z ekologami.
E.K.: Pewnego dnia pojawili się przed występem i namawiali widzów do rezygnacji z uczestnictwa w przedstawieniu na rzecz alternatywnych sposobów spędzenia czasu.
A.K.: Prezentowali pogląd, że w cyrku męczy się zwierzęta. Z naszych obserwacji wynikało, że tak wcale nie jest. Oczywiście, nie bez znaczenia jest czynnik ekonomiczny – zwierzęta kosztują masę pieniędzy. Ale niezależnie od tego, treserzy są bardzo związani ze swoimi podopiecznymi.
E.K.: Nie tylko nie są męczone, ale dla swoich właścicieli są partnerami w pracy, a często również pupilami i przyjaciółmi.
A.K.: Podczas konsultacji, prowadzonych systematycznie z promotorką, nieopatrznie opisaliśmy ekologów jako „dziwnych” i daliśmy wyraz temu, że wywarli na nas złe wrażenie. Pani profesor zmyła nam głowy – w świecie kultur nic nie jest dziwne ani dziwaczne. Etnograf, antropolog nie ocenia, bo to nie jego rola. Ma zrobić wszystko, żeby lepiej poznać i zrozumieć innych.
E.K.: Potem bardzo się pilnowaliśmy, żeby – mimo sympatii i antypatii, które towarzyszą każdemu badaczowi – zachować stosowny dystans i prezentować opinie z różnych punktów widzenia.
Używacie określenia „rynek doznań”. Co to właściwie jest?
E.K.: To nowy typ rynku, bardziej zaawansowany od rynku dóbr i usług. Kryterium zakupu jest w nim autentyczność, a nie jakość albo cena; w dodatku klient może brać aktywny udział w tworzeniu produktu. Na przykład w cyrku może się to odbywać poprzez zapraszanie przypadkowych widzów do udziału w przedstawieniu.
A jak etnografia wpłynęła na was?
E.K.: Bardzo mnie zmieniła. Uświadomiła, że jestem częścią kultury i że najważniejszą sprawą jest uważne słuchanie. Rolą badacza jest zanurzyć się w teren i pozwolić rozmówcy snuć swoją opowieść, aby potem przekazać ją dalej.
A.K.: Ja zrozumiałem, jak często jesteśmy zbytnio nastawieni na osiągnięcie celu. Brakuje nam długookresowej perspektywy, w pracy, w nauce, w kontaktach międzyludzkich.
Ostatnio badaliście PRL-owskich dyrektorów.
A.K.: Tak, powstał z tego rozdział o kierownikach i dyrektorach z PRL-u w książce zatytułowanej „Szef polski”, w której są prezentowane sylwetki głównie menadżerów młodego pokolenia.
E.K.: My pytaliśmy naszych rozmówców o porównanie sposobów zarządzania w okresach odmiennych ustrojowo. Prosiliśmy o wskazówki, których doświadczeni menadżerowie chcieliby udzielić swoim następcom.
Mit partyjnego betonu się nie potwierdził?
A.K.: Absolutnie nie. Pytaliśmy, na ile role menadżera są nowe, a na ile opierają się na starych konstrukcjach. Okazało się, że wiele zjawisk występowało już wtedy, chociaż nikt nie stosował obecnego nazewnictwa. Od tych ludzi wciąż jeszcze wiele moglibyśmy się nauczyć, gdyby tylko ktoś zechciał ich słuchać.
E.K.: Szczególnie interesowały nas cechy osobowe lidera. Zaskakująco wiele ten dawny lider miał cech wspólnych z obecnym kierownikiem czy dyrektorem. Jego rola społeczna i profesjonalna różniły się, a jednak wiele cech charakteru wydaje się uniwersalnych – zarówno dla lidera kilkuosobowej brygady, jak i wielkiego przedsiębiorstwa.
Gdzie moglibyśmy stosować badania inspirowane etnografią?
E.K.: Tam, gdzie zależy nam na poznaniu motywacji zespołu ludzi oraz procesów zachodzących w organizacji. Tam, gdzie ciekawi nas nieznany świat, będący tuż za rogiem.
A w skali mikro, w organizacjach, które są na skutek transformacji zlepkiem innych organizacji, etnograf mógłby zbadać, dlaczego ci z działu A twierdzą, że ci z działu B robią zupełnie niepotrzebne rzeczy…
A.K.: Głębia wglądu i całościowa perspektywa byłyby pomocne w badaniu zachowań i postaw pracowników, w poprawianiu skutecznej komunikacji i efektywności pracy zespołu. Obecnie badania etnograficzne stosuje się najczęściej do badań rynku, bo za tym szybko idą pieniądze.
Szkoda, bo etnografia daje naprawdę niezwykłe narzędzia. Miejmy nadzieję, że to się zmieni. Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Laura Bakalarska
„Etnografia organizacji. Badania polskich firm i instytucji”. Redakcja naukowa prof. Monika Kostera, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 2011, stron 394