Feedback wobec czterech pokoleń w firmie

Luty, 2012  |  , , ,    
Luty, 2012

Udzielanie podwładnemu informacji zwrotnej (czyli feedbacku) o jakości wykonywanej przez niego pracy jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania pracownikami. Skuteczny feedback musi mieć te same cechy, co skuteczna komunikacja: jego forma i treść muszą być dostosowane do odbiorcy.

 

Czym jest feedback?

 Istota informacji zwrotnej polega na uświadomieniu pracownikowi, które z jego dokonań osiągnęło oczekiwany poziom i powinno być w przyszłości powtarzane lub na poinformowaniu pracownika, co w jego pracy było poniżej wymaganego standardu i omówieniu z nim postępowania, które pozwoli na poprawę jakości pracy.

Warto wskazać na istotne funkcje, jakie feedback pełni w zarządzaniu pracownikami:

  •   Wpływa na utrzymanie i poprawę wyników: im szybciej błędna postawa pracownika zostanie dostrzeżona, tym mniejsze nakłady trzeba poczynić na jej korektę;
  •   Jest elementem coachingu i doradztwa pracowniczego: widząc braki w wiedzy i umiejętnościach podwładnego i udzielając mu konstruktywnego feedbacku, przełożony ukierunkowuje go na samodzielne znalezienie rozwiązania konkretnego problemu;
  •   Umożliwia zdobywanie i rozwój kompetencji u pracownika: feedback jest integralną częścią każdego procesu uczenia się. Dzięki uzyskanej informacji pracownik dowiaduje się, jakie poczynił postępy, a nad czym powinien jeszcze popracować;
  •   Rozwija i wzmacnia potencjał twórczy przedsiębiorstwa: komunikat, dzięki funkcji motywacyjnej, rozwija kreatywność pracowników;
  •   Wzmacnia morale, korzystnie wpływa na klimat organizacyjny: pochwały dla dobrze wykonanej pracy, satysfakcja z osiągniętego celu, zadowolenie z uzyskania nowych kompetencji pozytywnie wpływają na atmosferę w pracy.

Przedstawione zalety możliwe są do osiągnięcia jedynie wówczas, gdy informacja zwrotna zostanie przekazana w odpowiedni sposób. Feedback jest takim rodzajem komunikatu, który zawiera ocenę określonej sytuacji, a nie osoby! Niewłaściwie wyrażony, może wywołać destrukcyjne skutki dla zaangażowania pracownika czy nawet zespołu, w którym pracuje, a niekiedy wręcz dla całej organizacji. Wśród pracowników znajdziemy osoby, które na nieodpowiednio wyrażoną informację zwrotną mogą zareagować obojętnością czy brakiem zainteresowania, bądź skrajnymi postawami: płaczem i utratą wiary w siebie lub gniewem i złością.

Generacje pracowników

Socjologowie wyróżniają kilka grup pracowników, różniących się poglądami w kwestiach pracy – jej celu i miejsca w życiu. Pojawienie się różnic pomiędzy generacjami pracowników niewątpliwie związane jest z trendami i zdarzeniami, w jakich dojrzewali.

Obecnie na rynku pracy są cztery generacje pracowników, które charakteryzuje odmienny światopogląd, w tym także stosunek do pracy zawodowej:

Mature – pracownicy urodzeni przed II wojną światową. To osoby zdyscyplinowane, dobrze zorganizowane, lecz mało kreatywne.

Baby boomers – pracownicy urodzeni w latach 1946-1964. Mówi się o nich „feel good generation” (pokolenie o dobrym samopoczuciu). Są to osoby, które całkowicie oddają się pracy. Czynią to kosztem rodziny i czasu wolnego. Średnia godzin pracy baby boomers w dniu roboczym waha się w przedziale 10-13 godzin dziennie. Uważają, że aby osiągnąć sukces zawodowy, należy ciężko pracować i być wytrwałym. W tej grupie obserwujemy wysoką lojalność względem pracodawcy. Są to idealiści i indywidualiści, dumni ze swych dokonań i oczekujący od innych uznania.

Pokolenie X – osoby urodzone w latach 1965-1980. Starają się oddzielić pracę od życia prywatnego. To pokolenie pracuje, by żyć. Praca ma zapewnić im spełnione, wygodne życie.

Pokolenie Y – osoby urodzone w latach 1980-2000. Od pracy oczekują, by była emocjonująca. Nie czują się związani z pracodawcą, nie pragną stabilizacji ani spełnienia potrzeby bezpieczeństwa.

Feedback dla pokolenia Y

Zarządzanie pokoleniami z roczników 1930–1980 nie sprawia większych trudności, bo różnice w postawach wyłaniały się poprzez łagodną ewolucję wcześniej istniejących poglądów. Komunikacja z pracownikami z tych grup nie różni się znacząco, a korzyść jest postrzegana podobnie: wykonywanie pracy zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy zapewni stabilność zatrudnienia w danej firmie, a w konsekwencji bezpieczeństwo egzystencji. Starsze generacje przyznają przełożonemu prawo do udzielania informacji zwrotnej. Opinie i uwagi kierownika są przez nich respektowane i szanowane, niezależnie od posiadanej wiedzy, kompetencji i autorytetu.

Pokolenie Y prezentuje odmienną postawę. Dla najmłodszych pracowników skuteczna krytyka, która zmieni sposób wykonywania pracy, pochodzi nie od osoby pełniącej nominalnie rolę zwierzchnią, a od tej, która jest autorytetem. Nieskuteczne stało się także zagrożenie utratą pracy w przypadku niedostosowania się do uwag przełożonego, bo dla Y-ków stałość zatrudnienia jest mniej istotna.

Z kolei przełożeni powinni posiąść umiejętność skutecznej komunikacji z osobami z pokolenia Y, one bowiem za chwilę staną się dominującą grupą wśród zatrudnionych. Już teraz najmłodsi pracownicy wnoszą do firm cenne kwalifikacje, z łatwością potrafią zdobywać informacje i wiedzę, chętnie i bez lęków przyjmują zmiany. Ich kreatywność, innowacyjność, „ciągłe poszukiwanie” stają się napędem dla naszych organizacji. Ponadto pokolenie Y dysponuje umiejętnością dostrzegania i rozumienia potrzeb dorastających konsumentów, która już wkrótce stanie się kluczową dla bytu każdej firmy. Jednocześnie dzisiejsi dwudziestokilkulatkowie nie czują się związani z pracodawcą, niewłaściwie udzielona krytyka może nawet stać się powodem decyzji o odejściu z firmy.

 

O rady dotyczące udzielania feedbacku pracownikom generacji Y poprosiłam Agatę Kapler-Wasowską z firmy Genflex, specjalizującej się w usługach doskonalenia komunikacji międzypokoleniowej.

Jak udzielać feedbacku pracownikom pokolenia Y, by był on komunikatem motywującym młodego człowieka i jednocześnie kreującym oczekiwane przez przełożonego zachowanie?

Agata Kapler-Wasowska: Generacja Y ma inne podejście do autorytetu i hierarchii. Częsty feedback, czyli sposobność do osobistej interakcji z pracownikiem, jest doskonałą okazją na poznanie tego pokolenia, dla którego liczą się relacje i które pracuje dla swojego szefa, a nie firmy. Dlatego feedback powinien przybrać formę rozmowy, nie monologu; powinien być udzielany jak najczęściej, zawsze wtedy, kiedy wymaga tego sytuacja. Nie powinien jednak być rzucony „w biegu”, lecz być przedmiotem pozbawionej emocji, krótkiej rozmowy. Jeśli przełożony chce wywołać określone zachowanie pracownika w przyszłości, dobrze jest zawrzeć w takiej rozmowie nie tylko obszary do poprawy/zmiany, ale także co najmniej kilka pochwał, dzięki którym jego feedback będzie bardziej skuteczny.

Na co jeszcze należy zwrócić uwagę udzielając informacji zwrotnej pokoleniu Y?

Bardzo ważne jest, by sformułować swoje myśli nie w formie rekomendacji, ale klarownie przedstawiając oczekiwania oraz wyznaczając niezbyt odległe ramy czasowe, w jakich zmiana ma nastąpić. Jeśli faktycznie zachowanie zostanie skorygowane, zmiana winna zostać nagrodzona kolejnym feedbackiem – „pochwałą”, jednak nie ogólnikowym skwitowaniem, typu „świetnie się spisałeś”, ale pochwałą umiejętnie ilustrującą konkretne zachowanie czy zdarzenie, które chwalimy.

*

Feedback jest nieocenionym narzędziem zarządzania personelem, który sprawia, że pracownicy czują się dostrzeżeni, potrafią zdefiniować oczekiwania kierownictwa i jednocześnie umieją oszacować jakość swojej pracy względem potrzeb firmy.

Pokolenie Y niebawem zdominuje rynek pracy i stanie się kluczowym zasobem przedsiębiorstw.  Informacja zwrotna udzielana młodym pokoleniom powinna być częstym dialogiem, obfitującym w argumenty i kończącym się konkretnymi ustaleniami.

Joanna Michalska

Ilustr. Ewa Henry

 

 






Zobacz także