Zespół pracowników jest jak orkiestra, a dobry szef niczym dyrygent wie, kto fałszuje, kto gra czysto i stara się, a kto się zbytnio nie wysila
Paulo Coelho
Problematyka zasad konstruowania i prawidłowości funkcjonowania zespołu pracowniczego posiada bogatą literaturę i jest bardzo dobrze opracowana w wymiarze teoretycznym. Z tego powodu relacjonowanie stanowisk i koncepcji teoretycznych byłoby działaniem mało pożytecznym.
Spójrzmy zatem na omawiane zagadnienie w wymiarze praktycznym.
Wszystko zaczyna się od rekrutacji
Bez względu na charakter zespołu i jego miejsce w strukturze organizacyjnej firmy, kluczem do sukcesu jest jego odpowiedni dobór i kształt personalny. Kwestia ta odgrywa szczególnie istotną rolę w odniesieniu do zespołów zarządzających przedsiębiorstwem (zarządy spółek prawa handlowego).
Przystępując do rekrutacji, należy mieć ściśle określone wymagania i charakterystyki poszczególnych stanowisk, wynikające nie tylko z preferencji kierownika zespołu, ale także, a może nawet przede wszystkim, ze specyfiki i wymagań organizacji. Przekonaniu, że kryteria te tworzą przede wszystkim: wiedza, predyspozycje i doświadczenie, musi też towarzyszyć świadomość, że wewnętrzna hierarchia tych czynników obarczona jest relatywizmem wynikającym z potrzeb, specyfiki i fazy rozwoju organizacji, oraz charakterystyki jej otoczenia. O ile walor wiedzy teoretycznej i praktycznej jest bezwzględnym wymogiem uczestnictwa w zespołach, o tyle predyspozycje i doświadczenie w znacznej mierze zależą od realizowanego projektu. Inne będą, dla przykładu, wymogi stawiane zespołowi przygotowującemu aktywny udział przedsiębiorstwa w konsolidacji sektora drogą przejęć kapitałowych konkurencyjnych podmiotów, inne w przedsiębiorstwie wdrażającym harmonogram działań zmierzających do jego upublicznienia (Giełda Papierów Wartościowych), jeszcze inne w firmie realizującej decyzję właścicielską o cesji i sprzedaży biznesu.
Zróżnicowane oczekiwania i preferencje wobec kandydatów mogą także wynikać z wewnętrznej specyfiki organizacji, np. wielozakładowej struktury przedsiębiorstwa, jego obecności w strukturze holdingowej (zwłaszcza w odniesieniu do międzynarodowych grup kapitałowych), jak i z uwarunkowań społecznych (trudno sobie np. wyobrazić członka zarządu firmy o wysokim odsetku przynależności związkowej pracowników, nieposiadającego doświadczenia lub co najmniej predyspozycji do współpracy z organizacjami związkowymi).
Istotną rolę odgrywają także uwarunkowania i zasady formułowane przez organizację, wynikające z przyjętego systemu wartości, z tradycji przedsiębiorstwa oraz wspomniane już preferencje zarządzającego zespołem. W tym znaczeniu najistotniejsze znaczenie dla optymalizacji składu i maksymalizacji efektywności funkcjonowania zespołu mają: ambicja, lojalność i zaufanie.
Ambicja członków zespołu to swoista osnowa, oś integracji wiedzy, predyspozycji i doświadczenia, bez której trudno o sukces. Bez wątpienia, ambicje zarządzających są jednym z kluczowych elementów budowy przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza przy porównywalnych potencjałach i braku wyraźnej przewagi technologicznej, czy istotnej bariery wejścia.
Lojalność to klucz do sukcesu, zarówno w wymiarze budowania relacji między członkami zespołu, jak i stosunku do organizacji. To nie tylko pełna identyfikacja, utożsamianie się z celami przedsiębiorstwa i zespołu, to także samoograniczenie o nie tylko formalnym charakterze (umowa o zakazie konkurencji), jak i daleko posunięta odporność na inicjatywy z pogranicza bądź z naruszeniem nie tylko zasad prawa, ale także etyki. Lojalność nie może być przy tym interpretowana i postrzegana jako pełna zgodność poglądów i ocen wewnątrz zespołu. Wprost przeciwnie – takie jej rozumienie byłoby istotnym zubożeniem funkcjonowania zespołu. Wewnątrz zespołu potrzebny jest zdrowy ferment, zróżnicowanie stanowisk i poglądów, celem wspólnego wypracowywania wariantowych rozwiązań i optymalnych decyzji, zwłaszcza w odniesieniu do kwestii o strategicznym charakterze.
Wreszcie zaufanie – to element, bez którego trudno sobie wyobrazić nie tylko wewnętrzną spoistość grupy, ale wręcz zdolność do funkcjonowania zespołu. Oznacza ono taki stan relacji i odniesień między członkami zespołu, w którym każdy jego uczestnik jest pewien, że wszelkie decyzje, zwłaszcza delegowane personalnie, są podejmowane z absolutnym priorytetem nadanym celom i wartościom organizacji oraz zespołu, z dominującą pozycją przyznaną transparentności i obiektywizmowi procesu decyzyjnego.
Rekrutacja stanowi zatem wieloaspektowy, kluczowy element budowy zespołu, a błędy, zaniechania i niedostatki na tym etapie mogą zadecydować o przyszłości projektu. Umiejętnie przeprowadzona, wedle profesjonalnych zasad, selekcja potencjalnych kandydatów wyraźnie sprzyja, choć nie gwarantuje sukcesu.
Kierownik a zespół
Zarządzający zespołem jest w istocie moderatorem zachowania jego uczestników. Warto odnieść się do kwestii relacji między kierownikiem a członkami zespołu i budowanych na ich podstawach sprzężeń zwrotnych. Z kwestią tą koresponduje ściśle problematyka tzw. stylów zarządzania [1].
Niezależnie jednak od katalogu cech dobrego kierownika – którego charakterystyka nie stanowi przedmiotu naszych rozważań – niezależnie od jego wewnętrznej hierarchii i znajomości stylów zarządzania zespołem, podstawową kwestią jest posiadanie przez zarządzającego zdolności i umiejętności operacjonalizacji istniejących koncepcji zarządzania grupą, tj. dostosowania ich do konkretnych sytuacji i zespołu, z uwzględnieniem możliwie najszerszego wachlarza parametrów.
To prawda, że z punktu widzenia teorii, afirmowanych, uniwersalnych zasad, największą estymą i akceptacją cieszą się style kierowania skoncentrowane na aspekcie zasobów ludzkich, faworyzujące współpracę, kooperację, nastawienie na realizację zadań i wzajemne relacje. Trudno nie podzielać słuszności takiego nastawienia. Problem jednak w tym, że nie w każdych okolicznościach, nie we wszystkich fazach rozwoju organizacji możliwe jest – z punktu widzenia realizacji założonych celów i specyfiki przedsiębiorstwa – pełne wdrożenie tych założeń. Istotne jest jednak, aby te przejściowe odstępstwa nie stawały się zasadą działania, aby w każdym przypadku mieć świadomość palety dostępnych zasad kierowania zespołem, znać ich charakterystykę z jednej strony, z drugiej zaś sprzyjać funkcjonowaniu zespołu na fundamencie zrozumienia celów, identyfikacji z nimi, oraz możliwie najbardziej zaawansowanej współpracy jego członków.
Nie miej kompleksów – zatrudniaj lepszych od siebie
Każdy zespół staje z czasem przed problemami i dylematami rzutującymi na jego funkcjonowanie, wśród których najistotniejsze znaczenie mają rotacja i rywalizacja wewnętrzna.
Wysoki wskaźnik rotacji wśród członków zespołu jest dowodem nie tyle błędów popełnionych na etapie kooptacji jego członków, co problemu z identyfikacją, motywacją i atrakcyjnością dalszego pozostawania w strukturach grupy. Nadmierna rotacja jest niewątpliwie szkodliwa i dysfunkcjonalna w każdym zespole, zwłaszcza na kluczowych stanowiskach, w zespołach zarządzających. Zawsze warto podejmować wysiłki w kierunku jej ograniczenia, minimalizacji jej negatywnych skutków drogą budowy więzi i relacji wewnętrznych, dbałości o poziom integracji, troski o wysoki poziom motywacji i adekwatny do generowanych rezultatów poziom gratyfikacji, także o pozapłacowym charakterze.
O wiele bardziej skomplikowanym problemem jest kwestia rywalizacji wewnętrznej. Specyfiką zespołów, zwłaszcza zespołów zarządzających wysokiego szczebla (zarządy spółek) jest fakt, że w ich strukturze funkcjonują członkowie o bardzo wysokich, a na dodatek porównywalnych potencjałach. Rolą kierownika, a w sytuacji zarządów spółek powinnością przedstawicieli nadzoru właścicielskiego (przede wszystkim rad nadzorczych, czasami walnych zgromadzeń), jest stała troska o to, aby potencjał członków zespołów zarządzających miał charakter komplementarny, a nie substytutywny. Brak monitoringu tego procesu i całokształtu odniesień między członkami zespołu zarządzającego może być źródłem bardzo poważnych konfliktów wewnętrznych, o wręcz patologicznym charakterze, niepozostającym rzecz jasna bez negatywnego wpływu na całą organizację. Najbardziej trafną pointą w odniesieniu do kwestii rywalizacji wewnętrznej między członkami zespołu, jest powiedzenie R. Schumana: „Gdyby każdy chciał grać pierwsze skrzypce, nigdy nie stworzylibyśmy orkiestry”. Świadomość faktu, że zespół jest kolektywną formą pracy i realizacji celów, musi mieć charakter ponadczasowy i uniwersalny.
Wydaje się jednak, że nie mniej istotne jest zagadnienie podejścia kierownika każdego szczebla do członków zawiadywanego zespołu.
Wyrazem dojrzałości i odpowiedzialności kierownika jest świadomość (znajdująca odzwierciedlenie w praktyce zarządzania), że jedną z jego kluczowych powinności, a zarazem istotnym kryterium oceny jego kompetencji i umiejętności menedżerskich, jest zdolność i zadanie wychowania następców. Nie tylko niedopuszczalna i dyskwalifikująca kierownika jest selekcja negatywna do zespołu, ale niezbędne są różnorakie działania wspierające członków zespołów dysponujących potencjałem kierowniczym. Faktyczna czy domniemana awersja do tego procesu, brak sukcesów na tym polu, winny być sygnałem ostrzegawczym dla kierownictwa wyższego szczebla i reprezentantów właściciela; a co najmniej źródłem wątpliwości co do zdolności i prawdziwych intencji kierownika.
————————————————————–
[1] Mnogość stanowisk i typologii odnośnie do stylów zarządzania powoduje, że tytułem jedynie ilustracji – bez ich wartościowania – przywołać można koncepcje: 1. R. Likert’a (który wyróżnia cztery style: autorytarno-despotyczny, autorytarno-życzliwy, konstruktywny, demokratyczny/partycypacyjny); 2. R. Blake’a i J. Mouton’a (kierowanie zorientowane na zadania/cele, kierowanie zorientowane na pracowników/ludzi); 3. J. W. Reddin’a (przyjazny, kompleksowy, wyizolowany, gorliwy); czy wreszcie 4. K. Blanchard’a i P. Hersey’a: (dyrektywny/nakazowy, podtrzymujący-strukturyzujący/wspierający, partycypacyjny, delegujący). Szerzej na ten temat np.: M. Mroziewski „Style kierowania i zarządzania”, Warszawa 2005, wyd. Difin; „Podstawowe style zarządzania” [w:] P. Żukowski „Podstawy Nauk o Zarządzaniu”, Rzeszów 2004, wyd. Politechnika Rzeszowska.
Zbigniew Mendel