Analiza potrzeb szkoleniowych w organizacji

Wrzesień, 2011  |  , ,    
Wrzesień, 2011

Przeprowadzanie szkoleń powoli staje się jeśli nie nawykiem, to dobrze widzianym działaniem doraźnym, wchodzi też na stałe w kulturę firmową. Wszyscy wiedzą, że są one konieczne. „Wiedza to rozwój”, ”rozwój naszą przyszłością”. Hasła te pozostaną jednak puste dopóty, dopóki nie napełni się ich realną treścią podnoszenia kompetencji, nabywania nowych umiejętności, a następnie wprowadzania ich w codzienne działanie. Jak zatem budować politykę szkoleniową organizacji w sposób przemyślany?

Szkolenia wybierane ze względu na popularność na rynku czy pobieżne obserwacje pracowników nie przyniosą zbyt wiele dobrego. Nawet przeprowadzane przez wykwalifikowanych trenerów i fachowców, mogą mijać się z rzeczywistymi potrzebami uczestników oraz celami biznesowymi firmy.

Zanim zatem powiesz „be” na szkolenia (masz ich już po dziurki w nosie, powtarzają się i nic w gruncie rzeczy nie dają), powiedz szkoleniowe „a”, przeprowadzając rzetelną analizę i rozpoznanie potrzeb szkoleniowych.

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych powinna oprzeć się na współpracy wyższej kadry kierowniczej firmy, menedżerów do spraw szkoleń, trenerów, ale też samych potencjalnych uczestników szkolenia. Szkolenia zakupione przez firmę jako “danie gotowe” nie są zwykle najwłaściwszą pozycją, którą można firmę “odżywić” (podążając tropem kulinarnym, można też powiedzieć, że to, co poprawi dobrostan jednego, innego może przyprawić o zgagę).

Zadanie to wymaga zatrzymania się i refleksji wielu osób, często z różnych szczebli oraz działów. Nie należy jednak traktować procesu analizy jako przeszkody w funkcjonowaniu firmy. Oderwanie się od obowiązków może być postrzegane przez menedżerów jako utrata pędu, spowolnienie w wykonywaniu pracy. Warto jednak postawić sobie pytanie, czy ten pęd nie byłby większy właśnie dzięki trafnie zidentyfikowanym potrzebom szkoleniowym. Być może istnieją przeszkody, których usunięcie spowoduje łatwiejsze bądź też szybsze osiąganie celów? Dobre ustawienie się w blokach startowych może znacznie poprawić wynik na mecie!

Cel? Biznesowy!

Aby właściwie określić potrzeby szkoleniowe, należy najpierw zdefiniować cel – nie chodzi tutaj jeszcze o cel samego szkolenia. Organizacja, poprzez swoich menadżerów, powinna zdefiniować najpierw cel biznesowy. Dopiero to pozwoli zidentyfikować lukę kompetencyjną, która przeszkadza w dochodzeniu do niego. Jeśli nie wiemy, co chcemy osiągnąć, trudno jest postawić zadania pracownikom oraz ustalić obszary ewentualnych braków w ich wiedzy i umiejętnościach, które stanowią przeszkodę w osiągnięciu pożądanego dla firmy stanu. Chodzi o to, by rozpoznać, jakimi kwalifikacjami pracownicy powinni dysponować, by móc realizować założone, konkretne zadania, a następnie sprawdzenie, czy dane kompetencje i umiejętności posiadają.

Prawidłowe zdefiniowanie problemu pozwoli ustalić optymalny zakres szkolenia lub też wskaże zasadność zastosowania innej metody służącej poprawie sytuacji.

Różne metody uzyskiwania informacji

Połączenie różnych metod zdobywania informacji pozwoli najpełniej rozpoznać potrzeby, zdefiniować deficyty i luki szkoleniowe. Najczęściej stosowanymi metodami są: obserwacja, rozmowa oraz ankieta, zwykle używane w pewnej kombinacji. Nie bez znaczenia jest też osoba zbierająca dane – może to być podmiot zewnętrzny lub pracownik danej firmy. Optymalnym rozwiązaniem jest, poza wewnętrzną próbą identyfikacji problemów szkoleniowych, obserwacja sytuacji w firmie przez wnikliwe oko osoby z zewnątrz. Odmienna perspektywa i neutralność sprzyja rzetelnemu i trafnemu określeniu przyczyny problemu, nieskażonemu czynnikami wypływającymi, na przykład, z relacji panujących w firmie.

Dlaczego warto zaufać zewnętrznemu obserwatorowi? Wyobraźmy sobie sytuację, gdy przełożony dokonuje oceny pewnych umiejętności pracownika na podstawie czasowego włączania się w te czynności lub w czasie obserwacji uczestniczącej. By nabrało to bardziej konkretnych cech, przytoczmy taką sytuację – do obowiązków pracownika należy częste przeprowadzanie prezentacji przed klientami. Od czasu do czasu, w przypadku klientów dużej rangi, uczestniczy w nich szef, który odnosi wrażenie, że prezentacje te nie idą pracownikowi najlepiej. Czy wniosek, że pracownik nie ma wystarczających kompetencji w zakresie skutecznych prezentacji, byłby trafny? Nasuwa się automatycznie, być może jednak w przytoczonym przypadku wcale nie chodzi o umiejętności prezentacyjne. Przypuśćmy, że przykładowy pracownik potrafi świetnie prezentować, jednak obecność szefa powoduje u niego pewnego rodzaju blokadę psychiczną, co dramatycznie obniża jakość wystąpienia. Czy przełożony jest w stanie wychwycić rzeczywiste luki kompetencyjne – w tym wypadku nieumiejętność radzenia sobie ze stresem, czy też skieruje swojego pracownika na szkolenie z zakresu prezentacji?
Możliwa jest też oczywiście sytuacja odwrotna – obecność przełożonego wpłynie bardzo pozytywnie na zachowanie na stanowisku pracy. Gdy zachodzi taka sytuacja, trudno zidentyfikować powód, dla którego „świetny” sprzedawca nie ma dobrych wyników sprzedażowych. Zastosowanie wówczas narzędzia (np. mystery shopping) może znacząco pomóc w wyznaczeniu dalszych kroków treningowych, szkoleniowych czy motywacyjnych.
Są to przykłady stosunkowo proste, jednak pokazują pewnego rodzaju prawidłowość – dystans do problemu pozwala na jego trafniejszą analizę.

Powierzenie analizy potrzeb szkoleniowych zewnętrznej firmie szkoleniowej i przeprowadzenie jej w ścisłej współpracy zarówno z kierownictwem, jak i pracownikami organizacji, umożliwia efektywne rozpoznanie problemów oraz – na dłuższą metę – optymalne wydatkowanie środków w zakresie zarządzania wiedzą personelu. Narzędzia pogłębionej analizy potrzeb, takie jak: mystery shopper, development center, superwizja stanowiska pracy, grupy fokusowe, warsztaty diagnostyczne mogą się na początku wydawać zbyt kosztowne. Jednakże w dłuższej perspektywie firma może ocenić opłacalność szkoleń poprzez powiązanie nakładów poniesionych na szkolenie z wynikami pracowników, przekładającymi się na stan ekonomiczny organizacji. Czyż nie to jest bowiem celem przeprowadzania szkoleń oraz prowadzenia innych działań z zakresu zarządzania wiedzą? Nie chodzi o wiedzę dla niej samej, ale o przełożenie kapitału umysłowego ludzi na rozwój przedsiębiorstwa.

Świadoma i przemyślana polityka szkoleniowa to nie tylko mniej wydanych środków, ale też więcej pracowników zadowolonych z nabytej wiedzy. Nie oszukujmy się – szkolenie to dopiero początek na drodze do poprawy funkcjonowania osób pracujących w organizacji, a co za tym idzie, efektywności jej samej. Dopiero w działaniu zobaczyć będzie można prawdziwe efekty szkolenia. Ale to już zupełnie inny temat.

 

Joanna Wysoczyńska

 







Zobacz także